2013.05.24 Sz. T.
Ki alkotja meg egy vállalkozás stratégiáját? Miért vonult ki a Shell Romániából, és vásárolhatta meg a benzinkútjait a MOL? Mit csinál egy vállalkozásmentor? Volt topmenedzser üzleti fejtágítóján jártunk.
hirdetés
Nem elég tudnod, mit akarsz. Ha el akarod érni, kívülről is látnod kell magad és a célodhoz vezető utat – vontam le a következtetést Kosza Alíz bő két órás, sztorikkal tűzdelt előadása után a Romániai Magyar Közgazdász Társaság kolozsvári székhelyén. Mert azt természetesen nagyon tudnod kell, hogy mit akarsz, ha már alapítottál vagy vezetsz egy céget.
Gyorsan kiderült, kicsoda Kosza Alíz | Fotók: Szabó Tünde
Nekem se cégem, se közgazdasági képzettségem, se rálátásom nincs a hazai üzleti életre, nem is tudtam, ki az a Kosza Alíz, mégsem bánom, hogy meghallgattam. (Megnyugodtam, hogy jó dolog az, ha a kollégákkal a kevés személyes találkozón sokat beszélgetünk arról, milyennek akarjuk azt a céget, amelynek feladata működtetni például a Mannát.)
Persze gyorsan kiderült, hogy Kosza Alíz három évig volt a MOL Románia vezérigazgatója, utána szűk négy évig a norvég Orkla Foods hazai leányvállalatának vezérigazgatója (ez a cég gyártja az összes, hirtelen eszedbe jutó, olcsó margarint, ketchupot, mustárt), majd bő négy és fél évig a Fabryo festékgyártó vezérigazgatója.
A Fabryo harmadik volt a hazai festékpiacon, mikor Kosza Alíz átvette az irányítását, és úgy tette piacvezető céggé, hogy abban a négy évben a romániai piac folyamatosan szűkült. Tavaly nyáron vált meg tőle, mikor elég érettnek érezte a céget és vezetőit, hogy nélküle is boldoguljanak, ő pedig az állások kötöttsége után boldogan vetette magát új hivatása, a vállakozásmentorságszabadon úszó hullámai közé.
Nem is akar többé multinak dolgozni, árulta el nekünk tegnap este. Jobban hisz a kis- és középvállalkozásokban (kkv), és abban, hogy akkor erős egy gazdaság, egy ország, ha erős középosztállyal, hazai vállalkozói szférával rendelkezik, amelynek a gerince a kkv szektor. A multiknál szerzett tapasztalatával Kosza most már a hazai cégeket szeretné fejleszteni.
Ez nem akadályozta meg abban, hogy a hasznos tudás mellett olyan történetekkel is elszórakoztasson, amelyek 12-15 éve még véresen komolyak és titkosak voltak. Például hogyan verték át Gheorghe Funart, Kolozsvár 12 éven át hőbörgő, nacionalista polgármesterét, hogy a magyar tőkéjű MOL elindíthassa romániai leányvállalatát kolozsvári töltőállomásokkal. Jogi kiskapukkal: Pászkány Árpád segítette ki őket telekkel, és az engedélyeket se a MOL nevében kérték.
Stratégiát viszont nem jogi kiskapukra, hanem jövőképre kell építenie minden cégnek, mérettől függetlenül. Anélkül hiába tervezünk, hangzott el a Stratégia – eszköz vagy fegyver? című előadáson, ahol kicsi elmélet és részletesen átbeszélt esettanulmányok révén ismerkedtünk azzal, hogyan érdemes világra segíteni egy üzleti stratégiát. Mert nagyjából ezt csinálja egy vállalkozásmentor.
Szerinte azért is vonult ki a Shell Romániából (2004-ben eladta a benzinkútjait a MOL-nak), mert nem volt külön stratégiája erre az országra. Ugyanúgy kutanként x millió liter eladott benzinbe határozta meg a sikeresség kritériumát, mint más országokban, itt pedig ez nem működött.
Ha már tudjuk, hova szeretnénk eljutni vállakozásunkkal mondjuk 3-5-10 év múlva, mit szeretnénk megvalósítani, akkor azt kell még tudatosítanunk, hogy milyen igényekre válaszolnak a mi termékeink, szolgáltatásaink. A cégvezetők annyira benne vannak általában a napi hajtásban, hogy nem veszik észre, hogy már nem azoknak termelnek, vagy nem azokkal kommunikálnak, akiknek és akikkel szeretnének.
Ha megvan a jövőkép, a küldetés, és hogy milyen értékeket mutatunk fel termékeinkben, akkor ezekre már lehet üzletistratégiát építeni, arra pedig taktikákat, majd cselekvési terveket.
Kosza szerint 2009-ben látszott, hogy azokat a vállalkozásokat rázta meg legjobban a válság, amelyeknek nem volt üzleti stratégiájuk. Hozzá pedig mint mentorhoz azok a vállalkozók fordulnak, akik épp a legintenzívebb stressz alatt állnak, de valójában nem szeretnék bezárni a cégüket.
Ilyen volt egy Konstanca megyei bútorgyáros is, aki nem vette észre, hogy amíg cégét úgy érzékelték, hogy drága és minőségi bútorokat gyárt (amihez meg is van a technológiája), addig valójában az alsókategóriás dömpinggyártókkal és a sufni-bútorasztalosokkal bonyolódott megnyerhetetlen árversenybe. Vagyis lassan odajutott, hogy a vevői nem feleltek meg az ő magasabb elvárásainak.
És közben nem figyeltek arra, hogyan kommunikálnak a vevőkkel a honlapon, illetve a bemutatóüzletekben: technikai adatokkal borították el azokat, akik csak az árra voltak kíváncsiak. Emellett a honlap infókban szegényes, a bemutatóüzletek néha porosak voltak, a cég logója egyáltalán nem azt tükrözte, amit a tulajdonos és kulcsalkalmazottai éreztek a vállalat és saját mesterségük iránt: a minőség szenvedélyét.
A mentor azzal mozdította ki a holtpontról, hogy rávezette a tulajdonost és a kulcsalkalmazottakat, hogy ha a szakértelem, az innováció, az emberközeliség és a mesterségük szenvedélye a cég fő értéke, akkor bizonyos vevőkörről le kell mondaniuk, még ha a válság az olcsóbb termékek felé irányította is a vásárlók egy részét.
Azaz a fő cél az kell legyen, hogy a bútorok ára és minősége alapján a megfelelő vevő jöjjön a bemutatóüzletbe, a küldetés pedig állandóan megfelelni a vevők igényeinek. Rendszerezték a kínálatot is, meghatároztak három termékvonalat a dizájnerek egyedi koncepcióitól a moduláris szériatermékekig, ez utóbbiakat webshopban is értékesítik majd – mesélte a mentor.
Új együttműködésekről döntöttek építészekkel, dizájnerekkel, export-import révén, de más termelőkkel és barkács bolthálózatokkal is.
A gond a kommunikáció volt a fogyasztókkal, az élő, személyes kommunikáció, de a vizuális is. A bútorgyártókra általában jellemző, hogy jól kinéző, elit weboldaluk van változatos termékekkel, a bemutatóüzletükben pedig por, hanyagság, stb. – mondta Kosza Alíz.
Ezért elemezték a márka vizuális identitását, és a tulajdonossal arra a következtetésre jutottak, hogy a logót emberibbé, melegebbé kell tenni: átírták kisbetűkre, játékosabb betűtípussal. Más honlapot fejlesztenek a cégnek, áttrénelték az eladókat az üzleteikben, az új honlappal és termékkatalógussal integrált kommunikációra törekednek.
Hogyan írjunk stratégiát?
A stratégiaírás folyamata tehát a stratégiai elemzés, a stratégiai irány kiválasztása és a stratégia megvalósítása – összegezte Kosza, aki szerint a kkv-k vezetői nem szeretik az olyan típusú tanácsadást, hogy kívülről megmondják nekik, mit tegyenek. Viszont ha velük együtt találja ki a tanácsadó, akkor magukénak érzik, és meg is valósítják, mert ők maguk nagyon motiváltak a változtatásra, ezért is fordulnak külső segítséghez.
A stratégia nem eladási terv, nem branding, nem feladatlista, nem valakinek az egyoldalú ötletei, nem fegyver, nem éves tervünk, amit folyton javítgatunk, hanem eszköz a növekedéshez – foglalta össze Kosza. 2-3 évre kell szóljon, mert a fogyasztói szokások 2-3 évente radikálisan is megváltozhatnak, ezeket pedig figyelemmel kell követni.
Maga a stratégiaírás kreatív folyamat, amit mindig a vállalaton belüli emberekkel együtt kell lebonyolítani, akik ismerik a cég értékeit, hagyományait. A mentor azt csinálja, hogy az interjúk, beszélgetések, közös munka során felmerült ötleteket mint egy puzzle elemeit rakja ki a kulcsemberekkel együtt, akiknek lehetőleg a rálátás képességét is átadja.
Az üzleti stratégia a vállalat lelkéből születik, ezért karaktere van, nem kopipéjszt. Tükrözi a cég hosszútávú jövőképét, rugalmas, és a felsővezetők felelnek érte – magyarázta Kosza Alíz. A stratégia tartalmi lényege az, hogy a cég hogyan hozza létre a hozzáadott értéket, a stratégiaírás pedig annak művészete, hogyan integráld az összes elemet egy tervbe.
A mentoring a tapasztalattal jön, nem igazán lehet tanulni – vallotta be Kosza. Viszont minél több mentor működik egy országban, aki hajlandó megosztani üzleti, cégvezetési tapasztalatait, szerinte annál jobban fejlődik az illető ország. Mert a vállalkozásmentor nemcsak tudást, hanem gondolkodási módot is átad, fejleszti az embereket. Lehetőleg a tehetséges és szakértő embereket, „don't fight with mediocrity” – idézte Einsteint a volt topmenedzser.
A mentor nem harcol az ügyféllel. Ha az ügyfél nyitott, a mentor segít, de nem tukmálja rá az ötleteit, ha nincs rá fogadókészség – írta körül új hivatását Kosza, és közben megpróbálta elhatárolni az ugyancsak cégekkel, cégvezetőkkel foglalkozó más szakemberektől.
A tanácsadó egy terület szakértője, ezen a területen készít tervet a megbízó számára úgy, hogy azon a területen jelentkező problémára kínál megoldást, kapcsolata az ügyféllel nem hosszútávú. A coach nagyjából terapeuta, a tulajdonos, a cégvezető agyát masszírozza: kihúzza a stresszből, hogy az a megoldásokat lássa, ne a problémákat.
A coach a megoldásokat a megbízó vezető saját belső forrásaira építi fel, de nem biztos, hogy a cégvezető eszébe jutó ötletek koherensek lesznek az üzlet szempontjából. A tréner egy bizonyos területen fejleszti az embereket, formális keretben és időszakban. Nem felelős az eredményekért, csak oktatási csomagokat szolgáltat.
A mentor mindezeket felhasználja és kiegészíti.
A kulcsemberekkel beszélget a cégnél, egymással kapcsolatban látja a problémákat. Mivel emberekkel dolgozik, fejleszti is őket. Bizalmas kapcsolatba kerül az ügyfeleivel, kvázi a barátjuk lesz, akik ettől a személyes bizalomtól gyakran megtáltosodnak,fantasztikus ötletekkel jönnek, a mentornak csak rendszerbe kell foglalnia ezeket – mesélte Kosza.
A mentor megtanítja a cégvezetőt, hogy kívülről, más perspektívából lássa saját üzletét, és rendszerszerű célokat tűz ki a felső vezetőkkel. Összeilleszti a tulajdonos, a cégvezető és az alkalmazottak törekvéseit. Ha valamelyikük törekvései nem illenek bele a vállalat egészébe, akkor az a fair, ha eltanácsolja az illető felet.
Vállalkozásokat mentorálni nem szakma, hanem hivatás – állítja Kosza. Nyitottnak kell lennie arra, hogy tudását ne kiporciózva és adagonként árazva eladja, hanem átadja a következő generációknak. Nem tagadja meg a tudását, csak mert lejárt az idő, vagy már megosztotta a befizetett mennyiségű információt, hogy aztán fél év múlva a megbízó még befizessen a következő adagra.
A mentorság lényege az üzleti életben: szakértelem, megosztás, bizalom, és az utóbbi a legfontosabb – vallja Kosza Alíz. Ő is megválogatja az ügyfeleit: csak olyan cégeket mentorál, amelyekben lát fejlődési potenciált, és ahol megbízó is nyitott az újra, a változásra.
A mentorság ára nagyban függ a cég méretétől, üzleti forgalmától – mondta Kosza –, annak ellenére, hogy a tájékozódás, az elemzés és a stratégiaírás folyamata gyakorlatilag ugyanolyan hosszú. Mentorálni egy céget ezért is hosszú távú kapcsolat, és lehet, hogy csak később térül meg a tudásbefektetés. Ha az átadott tudásnak köszönhetően fejlődik a vállalkozás, más kategóriába lép, később ugyancsak őt hívják majd új stratégiát fejleszteni.
De egy mentor sem mindentudó: a volt topmenedzsernek az első számla technikai kiállítása volt a legnehezebben megoldható feladat a szinte egy éves mentorkodása alatt, árulta el nekünk Kosza a gyenge pontját. Órákig kínlódott a számítógépes programmal, míg végül a szakértő tanácsadás segített rajta is.
